Dojo змінює мислення. Вчимося через практику

Півтора року тому підприємство зіткнулося із серйозними проблемами у сфері безпеки праці. 

У компанії діяли чіткі правила та стандарти безпеки, проте працівники не завжди їх дотримувалися. Наприклад, не користувалися спеціальними переходами через проходи або не трималися за поручні під час підйому та спуску сходами. Було очевидно, що рівень дотримання стандартів залишався недостатнім. 

У результаті це призвело до низки нещасних випадків. Разом із проблемами якості продукції це змусило керівництво переглянути підхід до навчання та розвитку персоналу. 

Традиційно навчання проводилося в конференц-залі: працівникам демонстрували презентацію та вважали, що цього достатньо для розуміння і засвоєння стандартів, яких вони мають дотримуватися у щоденній роботі. 

Однак такий підхід не дав очікуваних результатів. Навіть керівники не завжди дотримувалися правил безпеки, подаючи неправильний приклад і не виконуючи своєї відповідальності перед працівниками. 

Постало питання: як залучити людей до вирішення проблем, змінити їхню поведінку та водночас створити більш ефективну систему навчання? 

Відповіддю стало створення Dojo — спеціально організованого навчального середовища, у якому працівники відпрацьовують навички на практиці та навчаються через виконання вправ і вирішення реальних виробничих завдань. 

Знаючи, що такі компанії, як Toyota та Embraer, використовують Dojo для розвитку своїх працівників, команда вивчила їхній досвід і провела бенчмаркінг. У процесі стало зрозуміло, що для створення ефективного Dojo потрібен системний підхід до навчання та розвитку персоналу. 

Такий підхід ґрунтується на поєднанні ключових елементів трьох теорій навчання — біхевіоризму, конструктивізму та когнітивізму — разом із практиками Training Within Industry (TWI). 

Впровадження Dojo відбувається за чітко визначеними етапами, які об’єднані у три основні стадії: 

• Структурування проєкту. 
• Підготовка тренерів Dojo та розробка стандартних навчальних матеріалів.  
• Створення самого простору Dojo, максимально наближеного до реального робочого середовища на гемба — місця створення цінності. 

Першим кроком для нас стало формування усвідомлення важливості змін серед керівників. Ми розуміли, що без активної підтримки та залучення топменеджменту проєкт не матиме успіху. Лише після того, як ми заручилися підтримкою керівництва, можна було переходити до реалізації пілотного проєкту. 

Пілотний проєкт охоплював перші три навчальні модулі (усього програма складається з 12 модулів): 

• вступ до Dojo. 

• Охорона праці, безпека та навколишнє середовище. 

• Операційна досконалість.  

Загалом навчання тривало вісім годин. Протягом цього часу учасники опрацьовували питання ролей і поведінки працівників, культури безпеки, стандартизації роботи, виявлення та усунення втрат, а також принципу «ланцюга допомоги» — системи своєчасної виявлення проблем для їх швидкого вирішення. 

Для кожного навчального модуля ми розробляємо картку вивчення процесу та визначаємо ключові результати навчання, яких мають досягти учасники. Після цього підготували простір Dojo, щоб навчання було максимально ефективним і допомагало працівникам не просто ознайомитися з матеріалом, а дійсно засвоїти необхідні принципи на практиці. 

Для кожного модуля також створюється детальний сценарій проведення навчання, який допомагає тренерам послідовно організовувати процес навчання. 

Простір Dojo є гнучким і адаптується до потреб конкретної організації. Залежно від тематики навчання використовуються різні симуляції, тренувальні вправи та навчальні інструменти. Наприклад, для перевірки розуміння стандартів можуть застосовуватися інтерактивні тести та вікторини. 

Першими навчання в новому просторі пройшли керівники та менеджери. Це було важливо для того, щоб вони самі добре розуміли ключові правила та могли демонструвати правильну поведінку своїм командам. Після цього розгортання програми відбулося значно швидше. 

З моменту запуску ініціативи понад 400 працівників пройшли навчання в Dojo. Проведення навчання забезпечували чотири внутрішні інструктори Dojo за підтримки команди наставників. У міру розвитку системи навчання компанія почала приділяти більше уваги окремим процесам, які створювали найбільше проблем із якістю, зокрема зварюванню. 

Інструкторів Dojo обирали на основі компетенцій, визначених під час вивчення кращих практик. Оцінювалися їхні навички комунікації, виробничий досвід та здатність навчати інших. Перевага надавалася внутрішнім працівникам, які добре знають процеси підприємства.  

Усі нові працівники сьогодні проходять навчання в Dojo під час адаптації. Це допомагає швидше засвоювати стандарти та вимоги компанії. Показовим став випадок, коли новий працівник звернув увагу на відсутність на робочому місці документа, про який йшлося під час навчання в Dojo. Це свідчить про те, що працівники не просто проходять навчання, а починають застосовувати отримані знання на практиці. 

Крім того, система Dojo значно спростила процес адаптації нових співробітників. В умовах високої плинності кадрів наявність структурованого підходу до навчання дозволяє швидко вводити людей у роботу та забезпечувати дотримання необхідних стандартів уже з перших днів роботи. 

Найважливішим досягненням стало те, що Dojo почав змінювати поведінку людей. Працівники не лише отримують знання, а й починають помічати відхилення від стандартів, ставити запитання та вимагати дотримання встановлених правил. Саме це є ознакою того, що навчання перетворюється на реальну зміну культури роботи. 

Cтали першою компанією, яка впровадила цей підхід до Dojo, і отримані результати виявилися настільки чудовими, що сьогодні ми почали поширювати його на інші підрозділи підприємства. 

Нещасні випадки на виробництві фактично зникли. Рівень дотримання п’яти золотих правил постійно зростає. Хоча цей показник складно точно виміряти, зміни в поведінці працівників сьогодні неможливо не помітити. 

Ще до початку цілеспрямованої роботи над питаннями якості ми побачили позитивну динаміку. Кількість рекламацій від клієнтів скоротилася з 24 до 9 порівняно з аналогічним періодом попереднього року. Це яскравий приклад того, наскільки потужним інструментом є зміна поведінки людей. 

Один із найпоказовіших результатів стосується культури безпеки.  83% опитаних працівників зізнавалися, що не користуються поручнями на сходах. Через шість місяців після впровадження Dojo 93% працівників повідомили, що користуються поручнями завжди. 

Цікаво, що кількість виявлених і зареєстрованих небезпечних умов зросла на 110%. Це не свідчить про погіршення ситуації. Навпаки, працівники стали краще розуміти ризики та активніше повідомляти про потенційні небезпеки. 

За останні місяці інформація про успішне впровадження Dojo поширилася в межах групи компаній. Представники інших підприємств почали відвідувати виробничий майданчик, щоб ознайомитися з підходом на практиці. 

У результаті дві компанії вже розпочали створення власних Dojo, а керівництво групи розглядає можливість масштабування цього підходу на інші підприємства. 

Одним із найважливіших результатів стало скорочення часу, необхідного для досягнення працівниками належного рівня розуміння стандартів та вимог до роботи. 

Водночас відбуваються глибші зміни. Працівники почали ставити більше запитань щодо процесів, стандартів і способів виконання роботи. Це свідчить про поступову зміну організаційної культури — саме на такий результат і розраховувала команда. 

Dojo став безпечним простором для обговорення проблем, пошуку рішень і навчання. Це повністю відповідає одному з ключових принципів Lean — повазі до людини, яка проявляється через залучення працівників до вдосконалення процесів. 

Наступні кроки 

Подальший план розвитку вже визначений. Команда продовжить розробку та впровадження навчальних модулів Dojo, поступово охоплюючи такі напрями, як: 

• технічне обслуговування обладнання;  

• ергономіка робочих місць;  

• зварювальні процеси.  

Мета — повністю реалізувати дорожню карту з 12 етапів та посилити роботу з керівниками, щоб зміни в поведінці та підходах до управління стали стійкими й довгостроковими. 

Багато хто вважає, що Dojo розвиває насамперед практичні навички працівників — те, що вони роблять руками. Проте найбільші зміни відбуваються не в руках, а в мисленні людей. 

Саме тому Dojo — це не просто навчальний майданчик. Це інструмент формування нової культури, нових звичок і нового способу мислення, який допомагає працівникам не лише знати стандарти, а й свідомо дотримуватися їх у повсякденній роботі. 

Джерело статті:  Dojos change minds