Як Хошин-стратегія допомагає об’єднатися навколо спільної мети

На своїх підприємствах у Південній Америці компанія ME Elecmetal вже тривалий час шукала способи підвищити здатність до вирішення проблем і залучити більше людей до досягнення стратегічних цілей. Саме з цим викликом вирішили впровадити Хошин канрі (стратегічне планування). 

Хошин не став  першим знайомством із Lean. Протягом багатьох років компанія експериментувала з різними підходами до вдосконалення — від TPM до Кайдзен, переважно в операційній діяльності. Власне, Lean  запровадження (а пізніше й робота з Хошин, особливо з фокусом на мислення A3), поєдналася з  існуючою системою менеджменту — ME Elecmetal Way. Почавши з низки пілотних проєктів, спрямованих на вирішення конкретних виробничих і адміністративних проблем,  швидко зрозуміли, наскільки добре ці дві системи доповнюють одна одну. 

Те, що одразу зробило Lean привабливим, — це можливість розвинути в  людей уміння розуміти й вирішувати проблеми. Пілотні проєкти на практиці показали, на що здатне Lean-мислення: працівники відчули, що їхні ідеї мають значення і що кожен із них відіграє важливу роль у досягненні успіху компанії. У цьому сенсі початкові проєкти, а також горизонтальна, більш залучена структура управління, яку вони продемонстрували, стали ключовими для формування підтримки серед працівників на передовій — необхідної для запуску Хошин. 

Генеральному директору знадобилося зовсім небагато часу, щоб усвідомити величезний потенціал Lean у поєднанні розвитку навичок вирішення проблем із реалізацією стратегії. 

Компанія ME Elecmetal, що понад століття працює в гірничій галузі, добре розуміє середовище, у якому діє. Завдяки глибоким маркетинговим дослідженням і корпоративній аналітиці компанія вміє будувати ефективні стратегії. Проте одного бракувало — механізму, який би залучав людей на всіх рівнях до їх реалізації, мотивував і допомагав вирішувати проблеми швидше та результативніше. 

Адже стратегія — це не лише усунення втрат. Це й створення нового продукту, вихід на інші ринки, пошук кращих рішень для клієнтів. І саме тут Хошин канрі став тим елементом, який з’єднав бачення керівництва з діями всієї команди. 

Перед впровадженням нової системи менеджменту компанія провела масштабне навчання: перші три рівні керівництва — близько 70 осіб — вивчали принципи Lean та Хошин. Спершу тренінги проходили офлайн, однак пандемія змінила формат. Перехід у цифровий простір лише посилив командну взаємодію — онлайн-комунікація допомогла залишатися єдиним механізмом навіть на відстані. 

Новий підхід дозволив кожному співробітнику бачити свою роль у реалізації стратегії. Щороку визначаються головні виклики, і для кожного з них створюється стратегічний A3, який має конкретного власника та чіткий план дій. Коли віцепрезиденти та керівники підрозділів стали фасилітаторами A3-процесів, змінилася культура роботи: люди почали відчувати відповідальність за результат і приналежність до спільної мети. 

Важливу роль відіграли регулярні обговорення у форматі catch ball, що стимулюють відкритий обмін ідеями між рівнями управління. Саме в цих діалогах народжуються найцікавіші покращення — іноді несподівані, але надзвичайно цінні для розвитку компанії. 

Спочатку зміни давалися нелегко. Частині керівників було складно відійти від звички «робити все самостійно». Проте поступово новий підхід довів свою ефективність. Приклади успішних A3-проєктів стали доказом того, що дисципліна, залученість і командна відповідальність дійсно працюють. 

Сьогодні Lean і Хошин стали невід’ємною частиною корпоративної культури. Після пандемії стало очевидно: саме така система — з довірою, розвитком і спільною метою — є шляхом до майбутнього. Нове покоління працівників хоче не просто виконувати вказівки, а впливати, рости й створювати зміни. І Хошин дає їм цю можливість. Уже за три роки після запуску програми в компанії з’явилися десятки історій професійного зростання — люди змінюють ролі, беруть нові напрямки й рухають бізнес уперед. 

Створюючи власну систему управління, компанія ME Elecmetal тривалий час користувалася методом Balanced Scorecard — інструментом стратегічного планування, який допомагає оцінювати ефективність компанії за різними напрямами. Проте з часом стало зрозуміло: цей підхід занадто складний і “сухий” для людей на виробництві. Працівникам важко було побачити, як цифри у звітах пов’язані з їхньою щоденною роботою. 

Щоб зробити стратегію більш живою та зрозумілою, компанія запровадила підхід “війни та битви”, розроблений FranklinCovey. Він базується на простій ідеї: 

“війна” — це головна стратегічна мета компанії (наприклад, завоювання нового ринку або підвищення прибутковості); 

“битви” — це ключові напрями дій, які допомагають виграти цю “війну” (наприклад, скорочення витрат, покращення якості чи залучення клієнтів). 

Така система перетворює сухі показники (KPI) на зрозумілу історію, у якій кожен співробітник бачить, як його робота впливає на загальний успіх. 

Однак навіть цей підхід було складно “спустити вниз” — до цехів, відділів і команд. Людям бракувало інструменту, який би чітко пов’язував їхні дії зі стратегією компанії. І саме тут свою роль зіграв Хошин канрі — японська система стратегічного управління, яка допомагає узгодити цілі всіх рівнів організації. Вона стала тією відсутньою ланкою, що об’єднала бачення керівництва з реальними діями працівників. 

Після впровадження Хошин компанія стала сильнішою, більш сфокусованою і згуртованою. Атмосфера в колективі змінилася — з’явилися довіра, співпраця, взаємоповага. Люди почали бачити, що кожне покращення, навіть невелике, має значення для загальної мети. 

Результати говорять самі за себе. У 2021 році ME Elecmetal досягла рекордних показників у Південній Америці: 

• фінансові результати зросли на 148%, 

• обсяг браку зменшився на 75%, 

• виробництво збільшилося на 30%. 

Такі досягнення стали можливими лише тому, що вся команда рухається в одному напрямку. Тепер кожен співробітник розуміє спільну “велику картину” — і свою роль у перемозі компанії на її стратегічних “битвах”. 

Джерело статті: https://www.planet-lean.com/articles/how-hoshin-is-giving-us-a-common-purpose