Хошин канрі у банку: як перетворити стратегію на щоденні дії

Якісне, структуроване вирішення проблем потребує часу — і саме це часто заважає організаціям повноцінно ним користуватися. Робоче життя насичене, тому люди схильні обирати швидкі рішення, щоб впоратися з щоденними труднощами. Itaú Unibanco, один із найбільших банків Бразилії, не був винятком. 

Правління департаменту кредитування та роботи з простроченою заборгованістю роздрібного бізнесу було типовим прикладом культури «швидких рішень». Проблема такого підходу в тому, що він не сприяє покращенням, інноваціям чи створенню нових продуктів і послуг. Команда постійно зосереджена лише на черговому «латанні дірок», щоб система просто продовжувала працювати. 

Lean  пропонує вихід із цієї ситуації — hoshin kanri. Це структурована система, яка допомагає топменеджменту реалізовувати стратегію компанії та вирішувати бізнес-проблеми через розвиток людей. 

Втім, розробка та каскадування стратегії у великих організаціях зі складними процесами — таких як банки — є непростим завданням. Особливо тоді, коли компанія впроваджує підхід, з яким працівники ще не знайомі. 

Попри складність впровадження, принципи hoshin kanri формують фундамент для ефективної та стійкої роботи будь-якого бізнесу. Досвід Itaú Unibanco показує, як ці підходи можуть бути реалізовані в організації. 

У підході hoshin kanri відправною точкою є визначення топменеджментом стратегічних цілей (цінностей) компанії. Саме на них спрямовується увага та енергія, замість того щоб витрачати ресурси на другорядні, тактичні задачі, які легше вирішити, але вони не створюють суттєвої цінності. 

У Itaú Unibanco команда топменеджерів визначила три ключові стратегічні пріоритети: створювати вау-досвід для клієнта, відрізнятися від конкурентів і стабільно забезпечувати результат. Саме ці напрями стали основою фокусу банку, орієнтованого на реальні потреби клієнтів і досягнення відчутних результатів. 

Щоб зробити цей фокус ще чіткішим, пріоритети сформулювали як: захоплення клієнта, досконалість у процесах і стабільне виконання результатів. Це допомогло команді зосередитися на справді важливому та краще визначати пріоритети в щоденній роботі. 

Розробити стратегію — недостатньо. Якщо її не донести до всіх рівнів організації, вона просто не працюватиме. У Itaú Unibanco це добре розуміли, тому шукали більш ефективний спосіб «спустити» цілі компанії на всі рівні. Але після визначення стратегічних пріоритетів постало питання: що далі? 

Команда провела сесію nemawashi — щоб вирівняти бачення між усіма рівнями управління: від правління до менеджерів і координаторів. Таке узгодження — обов’язкова умова для будь-яких серйозних змін. 

Щоб визначити наступні кроки, команда діяла так: 

• Зібрали всіх учасників процесу на спільну зустріч.  

• Побудували карту потоку створення цінності прямо на стіні, відобразивши всі етапи процесу.  

• Провели серію коротких (по 15 хвилин) індивідуальних брейнштормів, де кожен визначав проблеми на кожному етапі. Важливо: участь беруть усі, без винятків, а проблеми озвучуються відкрито — без фільтрів і без урахування ієрархії.  

• За допомогою підходу nemawashi об’єднали пов’язані між собою проблеми в групи.  

• Визначили пріоритетні напрямки та проблеми на кожному етапі відповідно до стратегічного фокусу департаменту. 

Результат цього процесу — спільне розуміння і узгоджений перелік ключових проблем, над якими дійсно варто працювати для покращення бізнесу. 

І тут може здатися, що наступний крок — одразу вирішувати ці проблеми. Але не поспішайте. Якщо не знайти справжні причини, рішення будуть поверхневими й неефективними. Саме тому спочатку потрібно глибоко зрозуміти проблему, а вже потім тестувати рішення. 

Найкращий підхід для цього — стратегічні A3. 

У системі hoshin kanri A3 використовується не лише як інструмент вирішення окремих проблем, а як частина стратегічного управління — через так звані стратегічні A3. 

Хоча A3 широко відомий як підхід до вирішення проблем, на практиці його часто застосовують поверхнево. У правильному форматі це набагато глибший інструмент, який допомагає організації мислити системно. 

У рамках hoshin kanri стратегічні A3 стають способом «перекладу» стратегії в конкретні проблеми, над якими працюють команди, і забезпечують зв’язок між стратегічним баченням і щоденною операційною роботою.  

Для Itaú Unibanco розвиток цього підходу став важливим кроком у покращенні операцій і розвитку людей. A3 використовували не лише для вирішення проблем, а й для впровадження стратегії, розширення повноважень команд і розвитку командної роботи. 

Було створено шість стратегічних A3, кожен із яких фокусувався на найважливіших проблемах на різних етапах потоку створення цінності. Один із них був спеціально спрямований на розвиток людей і підвищення їхньої залученості. 

Команди формувалися з керівників тактичного рівня — менеджерів і координаторів. Їх підтримували та наставляли керівники стратегічного рівня — директори та топменеджери. 

Завдяки такому зануренню командам вдалося провести якісний аналіз першопричин і сформувати дійсно ефективні плани дій. 

Після формування підходу головна мета була не лише навчити людей новому способу мислення, а й допомогти їм застосовувати його на практиці — для вирішення найважливіших стратегічних проблем. 

Щоб забезпечити реальне впровадження A3 і виконання запланованих дій, у Itaú Unibanco вирішили використовувати спеціальний простір для управління — Obeya-кімнату. Це місце, де керівництво збирається разом, щоб приймати рішення на основі даних, показників і інформації з усіх рівнів системи управління. 

Спочатку команді знадобилося кілька спроб, щоб звикнути до нового формату роботи. Щоб зрозуміти, яка інформація має бути в Obeya, вони орієнтувалися на два ключові блоки: 

1. Стратегічний фокус (TrueNorth)
   У візуальному форматі відображаються пріоритети бізнесу, цілі та ключові виклики. Команда відповідає на базові питання:
   — У чому полягає мета компанії та команди?
   — Яких результатів потрібно досягти?
   — Які цілі є пріоритетними?
   — Яким буде стан бізнесу в коротко- та довгостроковій перспективі? 
2. Стратегічні A3
   Усі A3, що стосуються ключовихстртаегічних проблем, розміщуються в Obeya. Це дозволяє відслідковувати прогрес, дії та ефективність впровадження рішень. 

Команда також визначила важливі питання: 
— Що саме має контролювати кожен рівень управління?
— Які показники є критично важливими?
— Як буде відстежуватися прогрес A3?
— Якою буде динаміка роботи з візуальними дошками?
— Як змінюється ефективність процесів з часом? 

Перехід до візуального управління виявився непростим. Люди звикли покладатися на цифрові інструменти — смартфони та ноутбуки, тому відмова від них на користь спільного візуального простору вимагала зміни звичок. 

Окремим викликом стало те, що оновлення даних часто виконували аналітики, а не керівники, і обговорення показників перетворювалося на формальні презентації для топменеджменту. Водночас справжній зміст Obeya полягає в іншому: відповідальність за оновлення даних має бути на керівниках рівня суперінтендантів, а сам процес — використовуватися як інструмент навчання та коучингу. 

Попри складнощі, з кожною новою зустріччю в Obeya нові управлінські звички поступово зміцнюються, формуючи більш зрілу систему прийняття рішень. 

Постійне вимірювання KPI — це єдиний спосіб зрозуміти, чи справді впроваджені покращення дають очікуваний результат. Саме з цією ідеєю Itaú Unibanco почав експериментувати з форматом щоденного управління в департаменті кредитування та роботи з роздрібною заборгованістю. 

На початку виникли труднощі: учасникам було складно вручну оновлювати дані на візуальних дошках, адже вся інформація вже була доступна в ноутбуках. Проте саме фізичне записування створює інший рівень залучення — воно змушує по-справжньому «контактувати» з цифрами та проблемами, які за ними стоять. 

Obeya-кімната тут виконує іншу, більш стратегічну роль. Якщо щоденні дошки показують «фотографію» процесів у поточний момент, то Obeya відображає «повний фільм» — тобто широку картину бізнесу з динамікою та трендами. 

Саме тому Obeya стає найкращим місцем для відстеження дій, виконання домовленостей і пошуку рішень проблем, які обговорюються під час регулярних зустрічей. 

Зміна мислення — один із найскладніших викликів. У Itaú Unibanco правління, яке керує організацією приблизно з 700 співробітників, щодня відкриває для себе нові аспекти управління змінами. 

Фактично компанія тільки почала свій шлях у lean-підході: перше знайомство відбулося приблизно у 2017 році, коли один із керівників почав використовувати візуальні дошки. Те, що такий спосіб управління поступово приживається у банківській системі, вже саме по собі є зміною парадигми. 

Протягом останніх півтора року компанія активно експериментує: тестує, перевіряє і «прототипує» нові підходи на операційному рівні. Lean-практики поступово поширюються в департаменті і навчають команди чотирьом важливим речам: як говорити про проблеми, як змінювати мислення, як управляти процесами і як розвивати людей через коучинг у вирішенні проблем. 

Говорити про проблеми виявилося складніше, ніж здається. У процесі lean-трансформації компанія вчиться пояснювати людям, що проблеми — це не щось негативне, а цінний ресурс для покращення. Проте спочатку співробітники часто відчувають дискомфорт: вони можуть боятися впливу на кар’єру або реакції колег. Тому важливо уважно ставитися до того, як люди почуваються, коли починають відкрито говорити про проблеми. 

Ще один ключовий урок — навчання відбувається там, де теорія зустрічається з практикою. Знання без застосування — марні, але й навпаки: дія без розуміння основ також не дає результату. Тому розвиток мислення — це завжди баланс між розумінням і практикою. 

Окрему роль відіграє лідерство через приклад. Якщо керівники не використовують ті самі інструменти, які впроваджують, зміни не працюватимуть. Люди починають слідувати не словам, а поведінці лідерів. 

Також важливим інструментом розвитку є коучинг. Старші керівники діляться досвідом і навчають лідерів команд через реальні ситуації. При цьому ключове повідомлення полягає в тому, що проблеми — це не наслідок помилок людей, а сигнал недосконалості системи. З часом це змінює підхід до вирішення проблем у всій організації. 

Уся система hoshin kanri базується на візуальних інструментах, робочих артефактах і регулярних зустрічах, які допомагають визначати стратегічні пріоритети, розгортати їх на всі рівні організації та одночасно розвивати людей. Її головна мета — дати можливість кожному рівню компанії створювати максимальну цінність для клієнта. 

Джерело статті: Banking on hoshin