Китайська мережа ресторанів Xibei впроваджує Lean-підхід

Під час ділової поїздки до Шанхаю Девід, Lean-менеджер виробничої компанії з сусіднього Сучжоу, разом із колегою шукав місце, де можна поїсти в районі Цзіньцяо. 

Вони натрапили на ресторан під назвою Xibei і вирішили спробувати. Заклад був заповнений — люди виглядали задоволеними, навколо було багато компаній друзів і сімей. 

У перекладі з китайської “Xi” означає «захід», а “Bei” — «північ». Саме це і відображає концепцію ресторану: традиційна кухня Північно-Західного Китаю, відома стравами з баранини та використанням диких злаків. 

Після 15 хвилин очікування Девіда з колегою провели до столу. За рекомендацією офіціанта вони замовили баранину з овочами. Коли замовлення було прийняте, офіціант поклав руку на груди та пообіцяв, що страви будуть приготовані свіжими і без додавання глутамату натрію — підсилювача смаку, який широко використовується в Китаї та вважається багатьма шкідливим. 

На подив Девіда, офіціант поставив на стіл пісочний годинник і пояснив, що пісок пересиплеться за 25 хвилин. 
«Якщо за цей час ваше замовлення не подадуть, ми подаруємо вам дві пляшки йогурту як компенсацію за затримку», — сказав він і пішов обслуговувати інший столик. 

Девід швидко зрозумів, що цей пісочний годинник — розумний і водночас дуже Lean-інструмент для вимірювання та візуалізації швидкості обслуговування. Він зауважив колезі, що жоден гість не любить довго чекати, так само як жоден ресторан не хоче незадоволених клієнтів. 

«До того ж швидше обслуговування за рахунок скорочення часу виконання замовлення означає більше клієнтів і, відповідно, більше доходу — при тій самій площі та кількості столів», — подумав він.
«Фактично, це виграш для всіх». 

Xibei — популярна мережа ресторанів із більш ніж 100 закладами в різних містах Китаю. Її основна аудиторія — зростаючий середній клас країни. 

Організація під керівництвом власника та CEO пана Цзя є однією з перших, яка справді спробувала впровадити Lean-принципи в ресторанному бізнесі Китаю — галузі, де цю методологію досі переважно вважають придатною лише для виробництва. 

У 2009 році Xibei запустила пілотний Lean-проєкт в одному зі своїх ресторанів у Пекіні. Тоді були досягнуті певні результати, однак, на жаль, їх не вдалося втримати в довгостроковій перспективі. 

Через два роки Lean-експеримент відновили. Цього разу компанія вирішила впроваджувати зміни більш системно — у ресторані в районі Цзіньцяо в Шанхаї та ще одному закладі в Пекіні. 

Фокус одразу був зроблений на ключових показниках ефективності, таких як дохід на квадратний метр і дохід на одного працівника. Крім того, було впроваджено низку Lean-інструментів (зокрема пісочний годинник), які виявилися дуже дієвими. 

Lean-команда провела детальне дослідження всіх основних робочих зон — як у бек-офісі (кухня), так і у фронт-зоні (зала). Результатом стало впровадження стандартів для низки ключових операцій. 

Серед них: приготування страв (для кухарів), прибирання столів та подача їжі (для офіціантів). Навіть процес прийому замовлень був стандартизований — і це виявилося найскладнішим завданням через інтерактивний характер взаємодії з гостями. 

Спочатку стандарти виглядали дещо «сирими», але з часом вони стали надійною основою для навчання персоналу та вимірювання загальної ефективності. 

Особливо успішною виявилася система адаптації нових працівників. Якщо раніше підготовка нового співробітника до повної кваліфікації займала від 3 до 6 місяців, то за новою системою навчання офіціанта скоротилося максимум до 6 тижнів. 

Система навчання TWI (training within industry)  побудована за моделлю: показ → практика → підтвердження навички → передача досвіду. 
Тренер демонструє виконання завдань на конкретному робочому місці та дає можливість стажеру практикуватися. Коли працівник досягає необхідної швидкості та якості, він переходить до наступної зони. Після проходження всіх станцій у ресторані стажер стає повністю кваліфікованим офіціантом і навіть може навчати новачків. 

За останні чотири роки завдяки впровадженню Lean-підходу Xibei досягла значних результатів у всій мережі ресторанів. Регіон Східного Китаю (до якого належить ресторан у Цзіньцяо) став одним із найбільш активних у масштабуванні пілотних проєктів на інші локації. 

Регіональна команда уважно відстежувала роботу ресторану в Шанхаї. Він не лише став своєрідним «еталоном» і активним прихильником Lean у Xibei, але й показав результати, які особливо зацікавили бізнес: зокрема, скорочення витрат на працю на 30%. 

Працівники, які стають зайвими в одному ресторані, одразу переводяться в інші, адже Xibei активно зростає і щороку відкриває десятки нових закладів. Більше того, ці добре підготовлені співробітники швидко стають ядром команди в нових ресторанах. 

У процесі глибшого аналізу можливостей для покращення Lean-команда Xibei зіткнулася з низкою складних викликів. 

Одним із найскладніших завдань стало проєктування правильної організації обідньої зони, де зазвичай розміщується від 50 до 100 столів різних розмірів. 

Наприклад, у ресторані в районі Цзіньцяо в Шанхаї великі столи розташували ближче до кухні. Хоча зазвичай такі столи мають меншу частоту обороту і потребують менше переміщення страв (оскільки великі компанії довше залишаються за столом навіть після завершення трапези), а малі столи, навпаки, розташували далі від кухні — попри те, що вони потребують більш частого обслуговування та переміщення страв. 

Досить швидко стало очевидно, що Lean-принципи потрібно закладати ще на етапі проєктування — у саму основу майбутньої «ідеальної» конфігурації ресторану. 

На фото Mr Jia and John Shook 

У той самий час Xibei відкрив значно менший ресторан у бізнес-центрі в Пекіні (хоча мережа обслуговує тисячі клієнтів, локація була доволі компактною, а в Китаї також існують обмеження щодо відкриття ресторанів у офісних будівлях). 

Думки пана Цзя також були зосереджені на плануванні простору. На його погляд, у Xibei сформувалися дві моделі ресторанів. 

Перша — великі ресторани, які відкривалися в перші роки мережі вздовж жвавих вулиць. Друга — невеликі заклади в офісних будівлях, які почали з’являтися пізніше. 

Великі ресторани мали багато недоліків. Клієнти часто стикалися з довгим очікуванням, а страви іноді долали «відстані, як Велика Китайська стіна», перш ніж потрапити до столу. У ресторанній індустрії Китаю навіть існує відоме прислів’я:  «Одна гаряча страва варта трьох делікатесів»,  і Xibei швидко зрозумів, що великий формат ресторанів для них не є оптимальним. 

Можливо, подумав пан Цзя, нова модель невеликих ресторанів в офісних будівлях стане успішною. Однак перед тим, як остаточно обрати напрямок, компанія вирішила системно проаналізувати всі переваги та недоліки, вивчити варіанти та запустити окремий проєкт з розробки нових форматів ресторанів. 

Через кілька місяців після численних проєктувань, експериментів і переробок була створена концепція «третього покоління» ресторанів Xibei. Вона базувалася на ідеї компактного формату, але включала кілька ключових інновацій: 

• кухня поділена на модулі — функціональні зони для смаження, варіння, приготування холодних страв і каш, що робить простір легко переналаштовуваним;  
• перехід на електричне (безгазове) приготування їжі для спрощення монтажу та безпеки;  
• відкрита кухня, яка робить ресторан більш прозорим для клієнтів і підвищує довіру до якості страв;  
• жоден стіл не розташований далеко від кухні;  
• меню обмежене максимум 40 стравами, що є значним скороченням у порівнянні зі звичайними китайськими ресторанами (де часто можна побачити понад 200 позицій).  

Перший ресторан «третього покоління» відкрився в Пекіні  і швидко став успішним. Згодом почали відкриватися інші заклади з цією ж моделлю для подальшого тестування. 

Усі вони показали хороші результати: 

• у середньому +30% до чистого прибутку порівняно з ресторанами другого покоління;  
• +37% до продажів на квадратний метр.  

Не дивно, що більшість із 70 нових ресторанів, які відкриваються, — це саме ресторани третього покоління. 

У Xibei ключова ідея цінності для клієнта завжди була простою: смачна їжа за доступною ціною. 

Перший і найважливіший елемент, що забезпечує смак страв, — це, звичайно, якісна сировина. Команда закупівель Xibei завжди прагне обирати найкращі інгредієнти — від м’яса до овочів та яєць. Компанія є однією з небагатьох у Китаї, яка використовує преміальний сорт баранини, що доступний лише в дуже обмежених обсягах. 

Другий ключовий елемент — це метод приготування. Xibei приділяє значну увагу дослідженням і розвитку (R&D). Майстер-шефи в Пекіні не лише зберігають традиційні кулінарні техніки, а й постійно вдосконалюють їх та створюють нові підходи до приготування страв. 

Компанію навіть було запрошено ЮНЕСКО для демонстрації мистецтва китайської кухні. Це не лише підвищило впізнаваність бренду та впевненість співробітників, але й зробило організацію більш відкритою до міжнародного обміну знаннями. 

Xibei активно запрошує шеф-кухарів з різних країн світу для спільної роботи над новими стравами. Деякі з них — навіть володарі зірок Мішлен — долучалися до розвитку меню компанії. 

Xibei інвестувала багато часу та зусиль у стандартизацію процесів приготування їжі, щоб навчати кухарів у сотнях ресторанів готувати ідеальні страви. Як нові, так і досвідчені кухарі регулярно проходять навчання в Xibei University. 

Ці зусилля дають результат: на сайтах із відгуками Xibei отримує дуже високі оцінки за смак страв — у регіонах Пекіна та Шанхаю рейтинг сягає понад 9 із 10. 

Водночас пан Цзя, схоже, значно суворіше оцінює смак їжі. Він сказав своїй управлінській команді, що особисто поставив би лише трохи більше ніж 6 балів, тобто «задовільно». 

Для тих, хто знає пана Цзя, це не дивно. Він має високі очікування щодо майбутнього мережі ресторанів і планує вивести бренд Xibei в багато великих міст світу. Тому він не з тих, кого легко задовольнити. 

Пан Цзя добре розуміє, що його команда наполегливо працює над створенням якісної їжі, і він рішуче налаштований зробити Xibei брендом, відомим саме своїм смаком. 

На внутрішніх нарадах він одного разу сказав:
«Немає смаку — немає грошей. Будь-яку страву, яка недостатньо смачна, можна повернути або обміняти». 

Водночас він усвідомлює, що проблеми ніколи не зникають повністю — їх можна лише постійно вирішувати. 

Так, проблеми ніколи не зникають повністю, і не всі страви завжди достатньо смачні. Приблизно 2% страв, які подаються в ресторанах Xibei, повертаються або обмінюються. 

Під час подачі рахунку офіціанти та офіціантки запитують у гостей, чи задоволені вони смаком страв. Якщо ні — вартість цієї страви виключається з рахунку. 

Що відбувається далі? Працівники фіксують проблему у спеціальній формі та позначають страву як «втрату». Xibei дуже серйозно ставиться до свого принципу: 
«Немає смаку — немає грошей». 

Під час виступу на Lean Summit, організованому Lean Enterprise China в Шанхаї, пан Цзя зазначив, що багато ідей для вдосконалення Lean у Xibei він отримав від інших спікерів заходу. 

Зокрема, на нього справили враження концепція андон, про яку розповідав Джон Шук, CEO Lean Enterprise Institute, а також ідея червоних контейнерів, яку представив Фредді Балле, співавтор трилогії The Gold Mine. Вони використовуються для візуалізації проблем із якістю. 

Пан Цзя вирішив, що ці підходи можуть ефективно допомогти вирішити проблему повернення страв. 

Тепер усі повернуті або обміняні страви поміщаються у спеціальний «червоний холодильник» — аналог червоного контейнера у виробництві (оскільки їжа швидко псується). Це дозволяє візуалізувати проблему якості. 

Оскільки команда зазвичай дуже зайнята обслуговуванням гостей, а випадки повернення трапляються нечасто, аналіз таких ситуацій проводиться наприкінці дня — коли є можливість спокійно розібратися в причинах «несмачних страв». 

Критично важливим є те, що до аналізу ситуації залучається управлінська команда, щоб разом знайти причину незадоволеності клієнта та визначити можливості для покращення. 

Пан Цзя наголосив, що керівництво Xibei буде «фокусуватися на проблемах, а не на людях, які їх створюють». Це означає, що кухарі, страви яких були повернуті або викликали скарги, не підлягають жодним дисциплінарним покаранням. 

Механізм «червоного холодильника» був запущений у червні як експеримент. Після цього було проведено низку пілотних впроваджень і виконано формальний аналіз отриманих результатів. Це дозволило розробити більш стандартизовану, просту у виконанні процедуру роботи з поверненими або обміняними стравами. 

Коли команда в кожному ресторані зрозуміла справжню мету «червоного холодильника», вона стала більш відкритою до виявлення потенційних проблем із якістю. 

У деяких ресторанах Xibei працівники навіть вважають проблемними страви, від яких клієнт з’їв менше ніж третину. Вони прагнуть зрозуміти причину, чому гості не захотіли доїдати страву. 

Очевидно, що в організації формується нова культура. 

Джерело статті: Chinese restaurant chain Xibei adopts the lean methodology