Проблеми управління проєктами

Усі ми вже знаємо, що Lean-мислення можна застосовувати у будь-якому середовищі, а не лише в автомобільній галузі. Сьогодні ми маємо успішні приклади впровадження Lean у сфері охорони здоров’я, готельно-ресторанному бізнесі, роздрібній торгівлі, вищій освіті, банківській справі, гірничій промисловості, сільському господарстві, будівництві.  

Щоб допомогти тим, хто цікавиться запуском Lean-трансформації в управлінні проєктами (а це сьогодні справді на слуху й має низку особливостей), я хочу поділитися результатами невеликого експерименту, який проводив упродовж останніх двох років. Його мета – визначити найпоширеніші проблеми, що заважають нам реалізовувати проєкти так, як вони були спочатку заплановані. 

Ці люди не були обрані випадково для статистичного аналізу. Натомість їхні відповіді були відібрані після того, як вони заповнили опитування. Я не претендую на створення бази знань з управління проєктами; я лише хочу поділитися своїм досвідом, який неодноразово виявлявся корисним у моїй роботі як коуча. 

Метод, який я використовував, ґрунтувався на опитуванні з ключовим запитанням: 

«Які три основні проблеми вам довелося вирішувати в останніх трьох проєктах, у яких ви брали участь?» 

Я сподівався, що це запитання перемістить мене в Гембу, місце реальних процесів, яке часто важко дослідити з таких причин: 

• Час – процеси, які зазвичай тривають довго, у порядку тижнів або місяців. 

• Простір – гемба велика, розкидана по різних локаціях чи країнах або, в деяких випадках, не є фактичним місцем. 

Цікаво, що найбільшою проблемою, яку назвали респонденти (приблизно чверть опитаних), виявилася та, що пов’язана з першим принципом Lean-мислення: визначенням цінності. Як можна починати складний проєкт, не маючи чіткого розуміння того, чого ми прагнемо досягти та що є цінністю? 

За цим формулюванням стоять різні інтерпретації залежно від опитаної людини. Попри це, у багатьох відповідях є спільний момент: наявність так званого «силосного управління». Silo management (або силосне управління) – це ситуація, коли різні відділи або підрозділи компанії працюють ізольовано один від одного, замість того щоб взаємодіяти та обмінюватися інформацією. Ця проблема частіше виникає у випадках, коли бізнес респондента має більше одного офісу або підрозділу. Крім того, відсутність комунікації породжує низку ситуацій, що суттєво заважають нормальному розвитку проєкту. Це ускладнює виявлення потенційних помилок і часто призводить до конфліктів. 

Багато респондентів також зізналися, що часто застосовують принцип «якщо хочеш, щоб щось було зроблено добре — зроби це сам», що ускладнює формування командної роботи, яка є важливою складовою будь-якого проєкту. 

Кожен десятий респондент скаржився, що строки виконання проєкту були недостатніми з огляду на наявні ресурси. Більшість визнає, що швидкі терміни часто є незмінною вимогою, але водночас зазначає, що не отримували необхідної підтримки від керівництва для подолання викликів, властивих проєкту (навіть якщо вони повідомляли про це Статутний комітет на старті проєкту). 

У виконанні проєкту бере участь кілька людей та підрозділів, кожен виконує завдання, що призначені під час фази планування та визначення. Ця відповідь розкриває дві поширені проблеми: 

• По-перше, немає конкретних осіб, які вважаються відповідальними за завдання та результати. 

• Відсутність чіткого визначення ролей, відповідальність покладається на тих, хто виконує окремі завдання проєкту. 

У будь-якому випадку це створює невизначеність щодо того, до кого звертатися у разі потреби  або прийняття важливого рішення. Ще один наслідок — перешкоди в роботі, які у цьому опитуванні визначені як причина №6. 

Якщо ролі не визначені чітко та належним чином, хто несе відповідальність за те, щоб завдання були виконані? У такій ситуації як можна сподіватися на залученість усіх учасників? Як сприяти розвитку кожного члена команди, якщо вони не відчувають власності над своєю роботою? 

Це одна з класичних проблем будь-якого керівника проєкту. Вона може мати величезний вплив на проєкт і повністю залежить від замовника. 

Варто зазначити, що деякі респонденти з різних секторів вважають, що єдиний спосіб впоратися з цією проблемою — максимально скоротити час виконання проєкту, щоб «не дати клієнту часу для внесення змін». Водночас вони визнають, що за більшої залученості всіх учасників команди на початку проєкту багато змін можна було б уникнути. 

Перешкоди під час виконання проєкту можуть виникати через: 

• Мультизадачність, ми часто працюємо над кількома завданнями одночасно, і це само по собі не є проблемою. Проблема з’являється, коли раптово виникають неплановані завдання, які мають пріоритет над запланованими. Це призводить до того, що відповідальна особа постійно перемикається між різними завданнями. 

• Внутрішня організація роботи. Залежно від рівня організованості, виконання завдань може відбуватися впорядковано або хаотично. 

• Організаційні недоліки на рівні компанії, включно з відсутністю чіткого визначення ролей і відповідальностей (що змушує людину, яка відповіла на дзвінок або лист, ставати контактною особою для вирішення проблеми, навіть якщо вона не відповідає за це завдання), масовою розсилкою (копіювання людей, які не мають бути учасниками обговорення), проведенням зайвих зустрічей, контролюючими системами (наприклад, надмірна звітність) у надії забезпечити виконання проєкту. Як каже Закон однорідних послідовностей: «Завдання, виконане за один раз, буде завершене набагато швидше, ніж те саме завдання, виконане в кілька етапів або з кількома цілями». 

• Незрозумілі ролі. Надто часто незнання, хто за що відповідає, призводить до невиконання дій, що викликає звинувачення та внутрішні конфлікти. 

Ця проблема тісно пов’язана з тією, що ми щойно обговорювали. Аутсорсинг частин проєкту є дуже поширеним, особливо для завдань, що потребують спеціальних технологічних інструментів, або у компаніях, які не хочуть брати на себе постійні структурні витрати. У будь-якому випадку, це фактично означає передати екосистему проєкту людям, які часто не знають внутрішніх принципів роботи організації. 

Ефективна комунікація з підрядниками та досягнення їхньої повної залученості в проєкт часто є проблемою для керівників проєктів. Найбільша «скарга» полягає у складності прищепити підрядникам необхідну емпатію, щоб вони зрозуміли замовника проєкту та його поведінку. 

Було дуже цікаво побачити, що респонденти, які нещодавно проходили курс з управління проєктами — будь то PMBOK, Agile, Scrum тощо — називали «відсутність методології» однією з трьох основних причин проблем у проєктному менеджменті. На мою думку, виходячи з розмов із респондентами, ця причина більше нагадує виправдання, ніж реальну проблему. 

Я помітив, що наявність певних людей у команді проєкту підвищує ймовірність виникнення проблем, зазвичай пов’язаних із координацією завдань або розподілом чітких ролей та відповідальностей. Багато людей мають тенденцію виконувати проєкти «по-своєму». По суті, проблема не в тому, що методології немає; проблема в тому, що кожен використовує власний підхід. 

Ще один негативний наслідок — низький рівень командної роботи, що зазвичай існує у багатьох компаніях. На жаль, більшість з нас досі працює у середовищах, де різні функції не комунікують, або, коли все ж комунікують, виникають конфлікти та взаємні звинувачення. 

Під час виконання проєкту проблеми неминучі. Ця проблема, відзначена в опитуванні, стосується різних уявлень членів команди про те, що є важливим для проєкту, а що — другорядним. Це означає, що при виникненні аномалії різні учасники можуть реагувати по-різному, що, у свою чергу, може призвести до значних невідповідностей під час роботи з відхиленнями у різних частинах процесу. Якщо ми не визначимо, чого саме має досягти проєкт і які його ключові елементи, як ми зможемо ефективно об’єднати зусилля для його успішного завершення? 

Велика кількість учасників природно впливає на проєкт, тому критично важливо встановити надійні та гнучкі канали комунікації для досягнення консенсусу. Поширена проблема тут полягає в тому, що часто незрозуміло, хто саме є зацікавленими сторонами: вплив змін у проєкті та прийнятих рішень на них дуже великий, і ми часто навіть цього не знаємо. 

Респонденти опитування додали, що часто між різними зацікавленими сторонами виникають боротьба за владу та конфлікти (особливо всередині організації), що змушує команду працювати над проєктом у ворожому середовищі. 

Ризик — це потенційна подія або невизначена ситуація, яка, якщо станеться, може негативно вплинути на результат проєкту. На жаль, через невизначеність таких подій ми часто приділяємо їм недостатньо уваги. 

Ризики властиві будь-якому проєкту і є природною частиною життя. Вони завжди підстерігають нас (як неодноразово доводить Закон Мерфі). Заперечення їх існування — це тільки бажання, щоб проблем не було, як пишуть Алан С. Ворд і Дурван К. Собек II у книзі Lean Product and Process Development. Раннє виявлення ризиків, впровадження механізму моніторингу та системи оповіщення, а також встановлення чітких процедур на випадок виникнення проблем допомагають мінімізувати їхній вплив і одночасно підвищують рівень знань команди про проєкт. Не варто забувати й про відчуття безпеки, яке отримує команда, коли вона усвідомлює ризики, а також про позитивний вплив цього на їхній психологічний стан. 

Виявлення відхилень або аномалій у виконанні проєкту якомога раніше дає нам змогу оперативно реагувати та вживати коригувальні дії. У цьому сенсі система спостереження дозволяє ідентифікувати проблеми відразу після їх появи й уникати стресових ситуацій, коли намагаєшся відновити контроль. Можливість постійно моніторити стан справ допомагає максимально використовувати здобутки та підвищує моральний дух команди. 

Джерело статті: https://www.planet-lean.com/articles/project-management-woes

Хочете вирішувати ці проблеми за допомогою інструментів Лін?
Тоді запрошуємо вас на курс Project Management за принципами Lean, який стартує вже 16 жовтня.

На курсі ми навчимо вас застосовувати дієві Lean-інструменти, які допоможуть подолати всі вищезазначені виклики.

Після навчання ви зможете:

• Скоротити строки виконання проєктів;

• Підвищити якість проєктів;

• Зменшити кількість помилок;

• Знизити витрати на виконання проєктів;

• Налагодити роботу в команді;

• Підвищити навички планування;

• Правильно формулювати й ставити цілі;

• Будувати ефективні відносини з клієнтом та стейкхолдерами;

• Використовувати Lean-інструменти для швидкого навчання вашої команди.

https://lean.org.ua/education/online-courses/lean-project-management/