Якість, яка ставить вас поза конкуренцією

Toyota Industries Corporation уже понад 50 років утримує лідерство на внутрішньому ринку навантажувачів і водночас займає провідні позиції у світі. 

Однак у період активної глобальної експансії компанія зіткнулася з серйозними викликами у сфері якості. Відповіддю стала 10-річна цілеспрямована трансформація в межах програми «Dantotsu Quality Activities». 

Компанія діяла системно: 
— об’єднала зусилля з постачальниками для підвищення якості на рівні компонентів; 
— інтегрувала виробничі вимоги та підготовку запуску безпосередньо в етап проєктування продукту; 
— вибудувала надійні механізми, що унеможливлюють потрапляння дефектів до клієнта. 

Toyota Industries Corporation вийшла на ринок навантажувачів у 1956 році та стала лідером за часткою продажів на внутрішньому ринку. 

Успіх забезпечили: зручність і надійність продукції, сильна сервісна мережа та ефективне виробництво широкого асортименту. 

Із 1980-х років компанія розвиває міжнародні виробництва, а після придбання BT Industries і приєднання The Raymond Corporation зміцнила свої глобальні позиції. 

Сьогодні компанія працює у світі під брендами Toyota, BT, Raymond і Chesab, залишаючись одним із лідерів галузі. 

Це був зовсім не легкий шлях. Під час активного розвитку міжнародного бізнесу в середині 2000-х років якість на закордонних виробництвах стала серйозною проблемою для Toyota Industries Corporation. 

У відповідь компанія, спираючись на принцип «якість — основа виробництва, а її постійне вдосконалення є умовою зростання», у червні 2007 року запустила глобальну програму Dantotsu Quality Activities з амбітними цілями. 

На перші три роки було визначено чіткі орієнтири: щороку зменшувати кількість дефектів на збірних підприємствах і у постачальників на 50% (що в сукупності давало 88% скорочення), а також удвічі знизити витрати на скарги з боку ринку. 

З часом ця ініціатива суттєво трансформувала систему управління якістю на закордонних підприємствах Toyota Industries Corporation. Фокус змістився від традиційного контролю та виявлення дефектів після факту — до побудови якості безпосередньо в процесі виробництва, із використанням превентивних підходів, стандартизації та постійного покращення. Якість почали створювати через процесні інструменти, а не перевіряти наприкінці. 

Яскравим прикладом стала The Raymond Corporation, яка у 2014 році отримала Industry Week Award for Best Plant за системну роботу над досягненням нульових дефектів. 

Успіхи закордонних підрозділів стали каталізатором змін і для внутрішніх заводів: уже в перші роки впровадження підходу Dantotsu більшість цільових показників досягалася завдяки дисципліні виконання стандартів і системній роботі з якістю в кожній країні. 

Важливо, що підхід поширився і на постачальників. У межах програм Dantotsu-II (2010–2012) та Dantotsu-III (2013–2015) частина з них також змогла досягти сукупного скорочення витрат нас карги на 88%, впроваджуючи інструменти стабілізації процесів і покращення якості на всіх етапах ланцюга постачання. 

Одним із ключових елементів підходу Dantotsu є встановлення дуже амбітних цілей. Як показано на рис. 1, у фазах I, II та III план зі зниження кількості дефектів, виявлених під час фінальної інспекції одного автомобіля, щоразу ставав жорсткішим і вимагав дедалі вищого рівня якості. 

Звісно, Toyota Industries Corporation відома своєю потужною здатністю до вдосконалення. Але чи справді залишалося стільки простору для покращень? Як не дивно — так. 

Рис. 2 показує, як змінювалася кількість дефектних автомобілів у загальному обсязі виробництва на заводі Takahama у 2007–2015 роках. Уже на старті (у 2007 році) рівень якості був досить високим, однак далі чітко видно так звану «криву Dantotsu» — швидке та стабільне зменшення кількості дефектів з часом. Подібні результати також були досягнуті на інших закордонних підприємствах. 

Водночас видно ще одну закономірність: «піки та спади» поступово зменшуються. Дефекти зазвичай зростають під час запуску нових моделей або різких змін у виробничому навантаженні, але з часом система починає стабілізуватися і пригнічувати їх появу. Це чітко демонструє, що метод Dantotsu став механізмом системного запобігання дефектам. 

Як зазначали керівники компанії, базові принципи однакові для всіх країн: спочатку зробити якість видимою для всіх на виробництві, далі — швидко та послідовно реагувати на відхилення, закладати запобіжні заходи ще на етапі підготовки виробництва, одразу впроваджувати контрзаходи та не допускати повторення дефектів. 

Цей цикл постійно повторюється. Навіть якщо першопричину не завжди вдається знайти одразу, ефективність дій оцінюється через результат: якщо рівень дефектів не знижується — отже, підхід або контрзахід був неповним і потребує доопрацювання. 

Перед постановкою цілей у межах програми було переглянуто саме визначення дефектів — у прив’язці до «потоку матеріалів» та «потоку інформації про якість». Це стало необхідною основою для подальшого встановлення цілей і стандартизації дій. Лише єдине, спільне розуміння дефектів дозволяє забезпечити здорову конкуренцію та ефективне навчання між підрозділами. 

У центральній частині заводу, у спеціально виділеній «зоні якості», розміщена Дошка управління якістю, яка доступна для огляду кожному працівнику. Вона відображає три рівні стану якості: по всьому заводу, по підрозділах і по конкретних проблемних місцях у межах кожного підрозділу. 

Щодня перед цією дошкою проводиться 30-хвилинна ранкова нарада. Відповідальний працівник доповідає про дефекти, виявлені напередодні, обговорюються причини та заходи, особливо щодо міжфункціональних проблем, і визначається відповідальний за їх усунення. Після цього відділ якості контролює впровадження коригувальних дій. 

Але це лише частина процесу. Подальше спостереження триває доти, доки не буде підтверджено, що дефект більше не повторюється. 

Для ефективної спільної роботи різних підрозділів великої організації над підвищенням якості необхідна проста та зрозуміла процедура. Саме тому Садао Номура, який очолював програму Dantotsu Quality Activities і спирався на багаторічний досвід роботи в Toyota Industries Corporation, розробив підхід «8 кроків для запобігання повторенню дефектів». 

Ця система впроваджена у всіх закордонних підрозділах компанії та охоплює базові елементи: організацію робочого місця, правила переміщення та зберігання, стандартизовану роботу, щоденне управління, розвиток навичок персоналу та роботу з людьми. 

Номура також провів комплексну переоцінку управлінського підходу, який використовувався раніше. Оскільки процес повністю візуалізований, будь-які спроби «приховати проблеми» або формально покращити показники стають неможливими — система одразу це виявляє. 

Досвід показав, що впровадження 8 кроків швидко переконало працівників: це найкоротший і найефективніший шлях до досягнення цілей у сфері якості. 

Коли прості виробничі дефекти поступово усуваються, на поверхню виходять більш складні — хронічні проблеми. Саме для їх вирішення було створено підхід Weak Point Management (WPM), який став ключовим інструментом командної роботи над якістю в Toyota Industries Corporation. 

Такі повторювані дефекти зазвичай пов’язані з комплексом факторів — людьми, матеріалами, обладнанням і методами роботи (так звані 4M), тому їх усунення потребує системного підходу. 

Мета WPM — зробити проблеми видимими, послідовно впроваджувати заходи для їх усунення та постійно контролювати результат до моменту, поки не буде підтверджено, що дефект більше не повторюється. 

Завдяки WPM компанія досягла значних результатів як у простих випадках (наприклад, помилки у виборі продукту чи номера деталі), так і у складних технічних проблемах, таких як витоки масла в гідравлічних системах, де першопричину знайти значно важче. 

Toyota Industries Corporation має довгу традицію безперервного вдосконалення якості. Однак через тривалий життєвий цикл продукції компанії було складно швидко знизити витрати на гарантійні рекламації. У перші три роки програми Dantotsu-I результати значно відставали від запланованих цілей. 

Починаючи з 2010 року в межах Dantotsu-II було зроблено окремий фокус саме на цій проблемі. Для цього запровадили Morning Meeting — щоденну 30-хвилинну ранкову зустріч, під час якої ключові представники всіх відповідних підрозділів аналізують реальні продукти, повернуті за рекламаціями напередодні. 

Під час зустрічі визначають відповідальних за опрацювання кожного випадку, розробку коригувальних дій і подальший контроль їх виконання. 

Важливо, що ключові працівники щодня збираються разом, щоб розглядати реальні деталі, повернуті за гарантійними рекламаціями. Кожен повернений виріб сприймається як цінне джерело інформації для покращення. 

Оскільки контроль і супровід тривають доти, доки рішення не стане стабільним, підхід «я цим займуся» без реальних дій не працює. Паралельно процес гарантійних рекламацій став повністю візуалізованим. 

Причини дефектів чітко розподіляються за відповідальністю: виробництво, постачальники або проєктування, а відділ якості контролює виконання заходів у кожному напрямку. У випадках складних проблем, наприклад забруднення, де важко визначити відповідального, саме відділ якості бере ініціативу і залучає постачальників до детального опрацювання причин. 

На закордонних заводах постачальників також активно залучають до Claims Morning Meeting. Це значно посилило довіру і покращило співпрацю з ними. 

Починаючи з 2013 року, у межах Dantotsu-III основний фокус був перенесений на нові проєкти автомобілів, що дало значні результати у зниженні витрат на гарантійні рекламації (одна з шести компаній у світі досягла вражаючого скорочення на 93% порівняно з 2006 роком). 

Можна сказати, що за підтримки Номури команда сформувала новий процес розробки продукції, який дозволяє запобігати дефектам ще на етапі проєктування — завдяки інтеграції вимог виробництва та підготовки запуску, що усуває необхідність доробок після випуску. 

Джерело статті:  Superior quality to beat the competition