Як Lean змінює управління інфраструктурою

Коли люди чують про Lean, вони зазвичай  уявляють управління заводськими цехами, а не державними установами.  

Проте для нас у Direcció General d’Infraestructures de Mobilitat уряду Каталонії Lean став інструментом для переосмислення того, як ми обслуговуємо громадян. Наша подорож не була прямолінійною, але кожен експеримент навчив нас важливого — як впроваджувати безперервне вдосконалення у громадському секторі. 

Lean уперше з’явився в Generalitat de Catalunya близько 2015 року. Було запущено пілотний проєкт за підтримки ITEC, але він не виправдав очікувань: цілі були занадто технічні, не було чіткого узгодження між підрозділами, і проєкт завершився раптово, що демотивувало колег.  

Коли я прийшла в адміністрування у 2017 році, саме це я і успадкувала — Lean пам’ятали як провал. Однак я щойно повернулась з трирічного перебування у Великій Британії, де відкрила для себе Lean-мислення і побачила його здатність робити роботу усвідомленою. Для мене Lean був не просто набором інструментів, а мовою того, як я завжди хотіла працювати: спільно, прозоро і цілеспрямовано. Тож я вирішила спробувати ще раз разом із командою. 

Я звернулася до керівника з проханням дозволити запустити пілотний проєкт. Усі навколо працювали над типовими завданнями — дорожніми дослідженнями чи планами будівництва — тому я обрала для експерименту дослідження нового маршруту дороги. Це стало ідеальною можливістю випробувати Lean‑підхід на практиці. 

Ми експериментували у багатьох напрямках: проводили регулярні зустрічі для підтримки робочого ритму, впровадили прозорі робочі потоки та залучали зовнішніх консультантів. Наша мета була — мінімізувати втрати, і ми навіть досягли повної безпаперової роботи, ставши першим департаментом, який реалізував такий проєкт. Підписи також стали цифровими, що потребувало розробки нових процедур, які досі успішно застосовуються. 

Експеримент довів важливу річ: Lean може працювати в контексті державного управління. Карта потоку створення цінності, скорочення часу очікування й документування кожної затримки показали нам, де справжні вузькі місця, яка потужність організації.  

Карта потоку створення цінності на рівні компанії показує потужність кожного етапу процесу та допомагає побачити вузькі місця, що обмежують загальну ефективність. Збір метрик відбувається в Гемба — показники вимірює персонал, безпосередньо відповідальний за процес  

Головний висновок був таким: великі проєкти, що тривають роками, занадто повільні для перевірки нових ідей. Щоб реально навчатися й бачити результат, нам потрібні були коротші й швидші цикли роботи — тому ми перейшли до невеликих пілотних проєктів. 

У 2018–2020 роках ми запускали дедалі більше Lean-експериментів, навіть якщо не завжди називали їх Lean. Частина технічних команд працювала за Scrum, ми проводили щомісячні спільні сесії для інтеграції BIM і створили внутрішню інноваційну лабораторію на основі Design Thinking. Усе це об’єднувала спільна ідея — командна робота, постійні експерименти та повага до людей. 

У 2020 році я пройшла програму Lean Green & Black Belt Practitioner в Instituto Lean Management. Це стало переломним моментом: я отримала чітку структуру, спільну мову та впевненість, щоб об’єднати всі окремі ініціативи в єдиний підхід. 

Наш перший формальний A3‑проєкт був спрямований на скорочення часу відповіді на скарги та пропозиції громадян через онлайн‑портал. Раніше середній час очікування становив 21 день. Завдяки вирішенню проблем і щоденній співпраці між відділами ми скоротили його до 7 днів. Маленька перемога, але вона продемонструвала Lean у дії. 

А3 –  інструмент для розв’яння проблем. Містить 7 послідовних кроків розв’язання проблем. Проблеми, які можна розв’язувати за допомогою А3: повторювальні, системні, в зоні контролю замовника. 

Основні переваги А3:  

• Легка комунікація між різними рівнями управління – вся інформація про проблему і підходах до її вирішення структурована   на 1 листі. 

•   Шаблон А3 структурує мислення  і не дозволяє відступити від циклу PDCA. 

• А3 зберігає здобуті уроки – організація навчається учитись. 

• А3 дозволяє застосувати проєктний  підхід в управлінні покращеннями. 

Спробуйте самі! 
Щоб одразу застосувати A3 на практиці, ви можете завантажити готовий шаблон A3 та спробувати вирішити власну проблему у своєму процесі. 

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1bTzK_iFlymmQV1a5egXzuImDw6efz4ta/edit?usp=sharing&ouid=102719616187112877401&rtpof=true&sd=true

A3 перетворює проблеми з хаотичних «пожеж» на зрозумілий процес навчання й розвитку. Він допомагає команді бачити першопричини, приймати обґрунтовані рішення та рухатися від реакції до системних змін. У результаті покращення стають не разовими діями, а частиною культури. 

Створили власну внутрішню програму навчання Lean— заняття  з акцентом на практиці: учасники самі виявляють втрати, вимірюють час і експериментують удосконаленнями.   

Також щороку проводимо 30‑годинний курс із Lean Management, щоб підтримати командну роботу над A3.

Наприкінці курсу відбувається Lean‑день: команди представляють свої A3, діляться уроками та святкують прогрес. 

Деякі A3-проєкти мали прямий вплив на безпеку та задоволеність громадян. Перший із них ми вже згадували — скорочення часу відповіді на звернення. 

Інший проєкт був присвячений аналізу серйозних дорожніх аварій і впровадженню запобіжних рішень. Раніше цей процес був надто бюрократичним, через що багато звітів так і не завершувалися. Ми спростили підхід: тепер аналізуємо лише критичні випадки, а звіти стали коротшими й практичнішими — з фокусом на реальні дії та зміни. 

У результаті з’явився внутрішній каталог рішень, де команди діляться ефективними контрзаходами. Тепер корисні ідеї доступні всій організації, а не залишаються в окремих підрозділах. 

Ми також покращили комунікацію під час аварій: замість численних дзвінків і повільних оновлень використовуємо спільні цифрові канали для миттєвого обміну фото та даними. Це дозволяє приймати рішення в режимі реального часу. 

Серед рутинних практик, які виникли з пілотів:
• Щотижневий план на понеділок — 30‑хвилинна онлайн‑зустріч для підсумків попереднього тижня і планів на новий.
• Щомісячна 30‑хвилинна гібридна зустріч для відстеження показників і цілей.
• Щотижневі п’ятничні збори — щоб поділитися завершеними проєктами, рішеннями й нововведеннями.  

Lean став не просто планом — це щоденна практика: у плануванні зустрічей, візуалізації роботи, обговоренні проблем — це менталітет, який спонукає нас шукати кращі способи робот. 

Для мене Lean став справжнім поштовхом до внутрішніх змін в адміністрації. Він дав нам спільну мову для розмов про вдосконалення, цінність для людей і простіші, ефективніші способи обслуговування громадян. Озираючись навколо, я бачу спільноту колег з однаковим мисленням. Ми приходимо на роботу не просто управляти інфраструктурою — ми прагнемо разом покращувати те, як це робимо. 

Lean дарує радість від видимого прогресу й упевненість у тому, що зміни в публічному секторі не лише можливі — вони вже відбуваються. 

Посилання на джерело статті:  Transforming infrastructure management in Catalonia