Клієнт: від першого чеку до вічної лояльності

Візьміть ручку та папір, намалюйте свою компанію. Дозвольте собі трохи креативності. Просто малюйте все, що приходить вам у голову, не замислюючись надто глибоко. Це вправа, яку неодноразово проводив авто із генеральними директорами та керівниками відділів. Зазвичай вони зображають частину своєї діяльності— те, чим займається бізнес. Іноді вони малюють спрощену організаційну схему, блоки, що символізують оборот, або процес, який доставляє послугу клієнтам. 

Ваш дохід приходить від людей, яким потрібна ваша послуга чи продукт і які готові за це платити. Щоб їм це надати, у вас є команда людей, яка виконує роботу і забезпечує результат. Ваш прибуток залежить від того, наскільки добре ця команда працює разом і наскільки ефективно вона конкурує з іншими компаніями, які пропонують ті ж самі послуги тим самим клієнтам. 

Деякі клієнти — це ті, з ким у нас міцні та довготривалі стосунки. Ми впевнені, що вони й надалі будуть робити замовлення та оплачувати той самий обсяг послуг чи продуктів (залежно від того, як часто використовується ваш продукт чи сервіс). Інші — одноразові клієнти, які лише порівнюють варіанти й навряд чи повернуться. 

Усередині компанії теж є різні люди. Одні віддані проекту компанії, готові думати, навчатися і адаптуватися, щоб утримувати клієнтів задоволеними — складне завдання в умовах мінливого ринку, змінних потреб клієнтів та технологій. Інші просто працюють заради зарплати та кар’єри: тримають голову низько, не шукають проблем і роблять мінімум, щоб отримати платню. А більш амбітні використовують компанію для побудови кар’єри, задоволення потреби командувати іншими та отримання статусу і бонусів. 

Справжня мета Lean-ініціативи полягає у застосуванні принципів Lean-підходу поза Toyota. 

Лін — це складна і водночас цікава система. Вона постійно відкриває нові грані: неможливо знати її повністю, оскільки щодня є зміни та вдосокналення, завжди є чому вчитися, особливо коли застосовуєш її в різних умовах — у сервісних компаніях, ІТ, лікарнях, ресторанах тощо. 

Існує багато способів уявити Lean (лін)-систему, але всі вони мають одну мету — задовольнити клієнтів, забезпечуючи найвищу якість та найкоротший час виконання. Ідея тут проста: досягти довгострокового сталого успіху, перетворюючи кожного нового клієнта на клієнта на все життя — іншими словами, кожна біла крапка на нашому ескізі стає чорною. Саме так ми будуємо стабільний і сталий дохід. 

Існує багато способів уявити Lean (лін)-систему, але всі вони мають одну мету — задовольнити клієнтів, забезпечуючи найвищу якість та найкоротший час виконання. Ідея тут проста: досягти довгострокового сталого успіху, перетворюючи кожного нового клієнта на клієнта на все життя — іншими словами, кожна біла крапка на нашому ескізі стає чорною. Саме так ми будуємо стабільний і сталий дохід. 

У гемба ми бачимо, що більшість зусиль спрямована на вирішення внутрішніх процесних проблем. Люди справді користуються візуальним менеджментом , щоб швидко виявляти проблеми і реагувати на них тут і зараз. Але на жаль, багато з цих систем менеджери використовують не для того, щоб розібратися в суті того, що відбувається, оцінити наслідки і прийняти обґрунтовані рішення, а радше для того, щоб тиснути на швидкість і мінімум роздумів. 

На початку вивчення Lean (Лін) у сенсеїв Toyota основна увага була на кайзен — як заохотити операторів самим пропонувати нові ідеї для покращення якості, зниження витрат і скорочення часу виконання замовлень. Згодом, коли ми почали освоювати тонкощі Лін, акцент змістився на впровадження конкретних інструментів — Канбан, карта потоку створення цінності, Hoshin Kanri — створення нових систем управління виробництвом, а не на розвиток духу кайзен. Середні менеджери швидко навчилися використовувати Lean (лін) не за призначенням — не для стимулювання творчого мислення, а для контролю та дисципліни. 

Це приводить нас до внутрішніх «чорних крапок» — наших співробітників. Важливо залучати їх до постійного діалогу про те, що відбувається в компанії, як ми реагуємо на ситуації, що варто продовжувати робити, а що змінити. Такий діалог допомагає розвивати людей, залучаючи їх до проектів компанії чи відділу, даючи голос як на операційному рівні (можливо, є кращий спосіб виконати завдання), так і на стратегічному рівні (чи справді ми повинні робити це так, чи обставини змінилися і варто підійти по-іншому). 

Тут допомагає інструмент визначення цінності, який дозволяє зрозуміти, , яку цінність ми створюємо для кожної групи і де існують прогалини. 

Одночасно варто використовувати протоперсони — уявні, але деталізовані образи типових представників кожної групи. Протоперсона допомагає сконцентруватися на реальних потребах, мотивації та проблемах людей, а не абстрактних категоріях. Наприклад, «Анна — оператор виробництва, цінує безпеку та чіткі інструкції» або «Олег — клієнт, який очікує швидку доставку та надійний сервіс». 

Завдяки цьому підходу можна планувати дії Lean не для цифр, а для конкретних людей, оцінювати, що важливо для них, і розвивати стратегії, процеси та ініціативи, які справді працюють для всіх учасників бізнесу. 

За останні півстоліття теорія навчання зробила великий крок уперед і нарешті відійшла від своїх біхевіористських витоків — підходу, який вважав, що люди навчаються лише через зовнішні стимули, винагороди чи покарання, і не враховував їхні власні думки, мотивацію та наміри (на жаль, теорія менеджменту цього ще не зробила). Сьогодні ми розуміємо: дорослі не навчаються через зовнішні винагороди чи покарання — вони лише пристосовуються до них. Ідея, що правильні ритуали автоматично формують «правильні» звички, є хибною та походить від дивного бажання перетворити людей на роботів. 

Люди — це свідомі агенти з власним мисленням, і вони навчаються через: 

• формулювання цілі, яка для них важлива; 

• складання плану; 

• відстеження, чи наближає їх план до цієї мети; 

• роздуми, чи продовжувати дотримуватися плану, чи змінити його. 

Багаторічні дослідження навчання підтвердили ідеї Уолтера Шеварта та Дж. Едвардса Демінга про цикл PDCA. 

Навчання — це про мислення, а не про постійну реакцію на події. Секрет ефективності полягає у балансі зони виконання (де важливий результат) і зони навчання (де можна експериментувати, дивитися на речі під іншим кутом і пробувати нові підходи без страху помилки). Коли людську діяльність зводять лише до постійного виконання завдань, це призводить до зниження ефективності, вигорання, звуження уявлень про можливе, втрати концентрації і, у підсумку, до середнього результату. 

Важливо пам’ятати: якщо люди опиняються в такій «кутовій» ситуації, вони будуть чинити опір будь-яким спробам змінити її. Люди мають особливість: якщо їх не спонукати постійно оцінювати, чи працюють їхні плани, вони закріплюються у звичних ритуалах і дотримуються їх незалежно від результату. 

Навіть програми Lean не застраховані від спотворень — часто те, що бачу в гемба, перетворюється на додатковий шар бюрократії: формальні наради, формальний Канбан, безплідні дискусії, надмірний контроль за дотриманням «стандартів» та інші неприємні риси бюрократичної системи. Це — темний бік Lean. Це Lean без досвідченого консультанта, який би повернув вас до клієнтів, допоміг розібратися, як справді виконуються процеси, усунути технічні проблеми та поспілкуватися з менеджерами, які знаходяться ближче до клієнта, щоб почути їхню думку про роботу. 

Приходьте в  гемба і запитуйте людей: що вони розуміють під тим, чого насправді хочуть і потребують клієнти, що їх турбує, які вони роблять запити та які проблеми це створює для компанії. Робіть це постійно, знову і знову. Якщо втратите фокус на цьому, ваша Lean-ініціатива ризикує стати самозамкненою, віддаленою від реальних клієнтів, і — якщо не пощастить — перетворитися на «темний Lean». 

У сервісному бізнесі замисліться: наскільки ваші співробітники доступні для клієнтів, наскільки дружній їхній тон, як вони пояснюють плани і наскільки гнучкі у виконанні конкретних запитів.  

У ІТ-компанії перевірте: як клієнти користуються вашим продуктом, наскільки він інтегрується з їхніми внутрішніми системами, наскільки інтуїтивний та надійний, і що вони думають про ще один цифровий інструмент.  

У лікарні постійно ставте собі питання: «Де тут пацієнт?» Зосереджуйтесь на тому, як зробити життя пацієнта кращим, а не на складнощах системи або на нескінченних — хоч і обґрунтованих — скаргах лікарів і медсестер. 

Якість означає робити правильні речі і робити їх добре. Але для кого вони правильні? Легендарний президент Toyota Фуджіо Чо часто цитувався словами: «Йди, дивись, запитуй, поважай». Але вперше, коли я почули його на заводі в США, він казав: «Ставте клієнтів на перше місце, йдіть, дивіться, запитуйте, поважайте». Саме увага до клієнтів зберігає чесність і справжність Lean. 

Розпочинаючи новий рік з Lean, запитайте себе: чи справді ви ставите клієнтів на перше місце? Коли аналізуєте процеси та Lean-ініціативи, чи дивитеся ви на реальних, конкретних людей, чи просто формально згадуєте «клієнтів»? Чи є у вас план для кожного клієнта, і чи розумієте ви, які проблеми треба вирішити, щоб повністю його задовольнити? Як часто ви реально оцінюєте ці плани і їхні наслідки, замість того, щоб миттєво реагувати на кожен запит? 

Коли ви думатимете про свій бізнес, ви спершу згадаєте людей, які роблять його бізнесом — тих, хто платить вам гроші за сервіс, сподіваючись отримати бажане і довіряючи вам зробити все можливе, щоб забезпечити найвищу якість, мінімальні витрати та найкоротші терміни. Клієнти — це бізнес. 

Джерело статті: https://www.planet-lean.com/articles/lean-lifelong-customer