Майстерність у масштабі виробництва

Почавши свій шлях у 1973 році як невеликий гастрономічний магазин і кейтерингова точка, ця сімейна компанія стала справжньою історією успіху. 

Розширення компанії від майстерного приготування на замовлення до масштабного виробництва, де зараз працює 3 200 співробітників, принесло значні виклики: бюрократичность, зниження орієнтації на споживача та більший розрив між керівництвом і операційними підрозділами. 

Три доньки засновників, які зараз спільно керують Sodebo — добре усвідомлюють виклики, які перед ними постають. Протягом останніх шести років вони працюють над тим, щоб відкрити заново суть майстерності та краще задовольняти потреби споживачів (понад кожне друге домогосподарство у Франції користується їхніми продуктами). Сьогодні  повертаюся до Sodebo, щоб зрозуміти, як вони почали впроваджувати Lean, щоб зробити свої продукти ще свіжішими. 

Бенедикт, Марі-Лоранс та Патрісія активно залучені до роботи «на місці», проводячи в середньому третину свого часу безпосередньо на виробництві.

Як лідери, вони ставлять перед собою три основні цілі: тісніше працювати з клієнтами, краще контролювати потоки та постійно вдосконалювати процеси. 

Їм у цьому допомагає Северін, Lean-консультантка компанії, з якою я призначив зустріч, щоб за один день оцінити деякі з основних змін, що відбулися в компанії протягом останніх шести років.

Не можна не згадати Just-in-Time у компанії, яка спеціалізується на виробництві та доставці свіжих продуктів, де термін придатності визначає всі логістичні рішення. 

Sodebo продає свої продукти переважно супермаркетам, які щодня до 13:00 формують замовлення на доставку наступного дня.

Виробництво «під замовлення» створило б надто велику нестабільність, яку важко було б контролювати на лініях. Тому основний виробничий потік і далі планується за прогнозами, а фактична підготовка замовлень та завантаження вантажівок відбувається лише за реальними замовленнями. 

Ми приєднуємося до Еріка, менеджера з постачання, у роботі на складі відвантажень. Він розповідає, як його команди працюють над зменшенням простою: 

«Ми мали дві ключові проблеми з відвантаженням. Перша — буферні запаси біля вантажної зони на вході, де ми скидали всю продукцію перед тим, як поступово перемістити її на стелажі для зберігання. Зараз ми ліквідовуємо цей буфер і реорганізовуємо конвеєри, щоб продукція потрапляла безпосередньо на стелажі». 

Раніше заповнена зона буферних запасів у 2018 році тепер порожня. «Якщо ми її все ж використовуємо, — додає Северін, — ми одразу проводимо аналіз першопричин». 

Другою проблемою, — продовжує Ерік, — були самі вантажні майданчики. Їх багато, і наша продукція зберігалася та розміщувалася на палети на площі майже 150 метрів у ширину. Під час підготовки вантажівок водії навантажувачів постійно заважали один одному, і це створювало реальну ризиковану ситуацію для безпеки. 

«Зараз ми досягаємо 60% прямого потоку продукції по кожному модулю клієнта, без перетинів з іншими модулями, — підтверджує Ерік. — І з 2023 року на вантажних майданчиках не сталося жодного нещасного випадку з втратою робочого часу». 

Запроваджені зміни виявилися навіть ефективнішими, ніж очікувалося: 

• Більше товару  на палеті — кожна палета присвячена одному клієнту, а не декільком; 

• Покращене завантаження вантажівок — процес став швидшим та організованішим; 

• Можлива справжня співпраця між працівниками — тепер вантажники, водії навантажувачів і  працівники, що формують палети працюють злагоджено.

«Ми прагнемо використати спеціалізацію за модулем клієнта, щоб посилити командний дух на вантажних майданчиках. Наша мета — створити універсальні команди, які обслуговують одного клієнта, добре знають один одного та можуть швидко вирішувати проблеми на місці», — додає Ерік. 

Основний виклик — побудувати стабільні команди, які працюють з одним клієнтом, знають всі деталі процесу і не перетинаються хаотично  на майданчиках, що раніше створювало небезпеку. 

Впроваджувати Just-in-Time на потоці та обладнанні, які для цього спочатку не були спроектовані, складно, але можливо. Прогулюючись шляхом до зони приймання продукції на вантажному майданчику, ми бачимо нестандартне зберігання палет між майданчиком і стелажами модуля для клієнта. 

Водії навантажувачів, які розміщують палети в цій зоні, насправді працюють вдвічі швидше, ніж великі автоматизовані транспортні засоби , що обслуговують високі стелажі.

Це показує, що складно змінювати первинні рішення масового виробництва: високі стелажі замість плоского зберігання, потоки продукції через буферні запаси, фіксована на день конфігурація конвеєрів тощо. Процеси для Just-in-Time бажано проєктувати з самого початку.

У 2018 році підприємства Sodebo були зосереджені на тому, щоб встигати за виробничими лініями. Єдиним видимим показником був обсяг виробництва, і не було можливості зрозуміти, хто чим займається. 

Тоді жодної Obeya (кімнати координації) на заводі не існувало. Сьогодні в Obeya збираються менеджери з якості, безпеки, обслуговування, планування та Lean. 

«Першим питанням завжди обговорюються скарги споживачів», — пояснює Фредді. Команда тепер повністю усвідомлює важливість виявлення та усунення проблем і вільно обговорює невдачі тижня. 

Показники на стіні також допомагають обговорювати безпеку та співвідношення попиту і потужностей, що є ключовими для стабілізації операцій і формування впевненості на передовій. 

«Завжди виникає проблема з машинами, матеріалом або новий сценарій на лінії, — пояснює Фредді. — Я багато працював над тим, щоб підвищити стабільність наших команд. Ніхто не може навчатися або вдосконалюватися, якщо оператори на лінії постійно змінюються». 

Для цього він створив постійні ядра команд для кожної лінії та кожної зміни, з лідером команди, який підтримує стабільний темп і якість.

Сезонні або резервні оператори, які самі добре навчені, приєднуються тільки тоді, коли потрібно збільшити темп. Завдяки такому підходу  змогли підвищити продуктивність працівників на 5,6% порівняно з минулим роком. 

Ми стоїмо біля однієї з ліній, де Just-in-Time є результатом ретельного опрацювання.

Заводи Sodebo виробляють продукцію безперервним потоком на великих одно- або багатопродуктових лініях. Тому розмір партії та гнучкість виробничих ресурсів є ключовими для своєчасного виготовлення потрібного продукту. 

«Ми не продаємо гвинти чи болти. Якщо наш план продажів і виробництва передбачає виробництво 25 000 салатів на день, а реальне замовлення клієнтів — лише 20 000, нам доводиться зберігати 5 000 свіжих салатів. Для нас це означає один день втраченої свіжості. І ми одержимі свіжістю».

У 2019 році провели експеримент із вирівняним і фіксованим планом продажів і виробництва . Підхід був типовим: 

• Щоденне навантаження не залежало від конкретного замовлення клієнта.

• Виробництво стабілізували за часом такту.

• Роботу операторів вирівняли, щоб вони не залежали від змін у попиті.

Проте цей підхід призводив до надмірного списання продукції, оскільки частина продуктів була занадто близька до кінцевого терміну придатності, щоб їх можна було продавати.

Sodebo продовжує працювати над альтернативним підходом. Щоб мінімізувати час переналагодження між двома продуктами, було впроваджено послідовний підхід для оптимізації часу очищення лінії. Наприклад:

• Продукт C легко запускати після B,

• Але після A потрібен більший час на очищення, тому застосовується послідовність ABC.

Це дозволяє виробляти менші партії змінного розміру та впровадити підхід “ВСЕ — ЩОДНЯ”, за яким Фредді пильно стежить. 

Він показує мені Щоденну Дошку лінії — концепт, який у 2018 році був повністю невідомий. Тут відбувається справжній візуальний та спільний аналіз денного виробництва, а також представляються, обговорюються та вирішуються проблеми. 

«Іноді ми все ще виявляємо проблеми через три тижні, але це стає все рідше», — усміхається Фредді. — «Я вважаю цю практику дуже корисною і щотижня відвідую дві-три сесії аналізу щоденної дошки». 

Поруч із лініями також є кімнати для вирішення проблем. Маріанн, менеджерка сектора, працює над питанням якості: наприклад, проблема відсутність шинки в деяких салатах. 

«Можливі причини обговорюються з операторами лінії, — пояснює вона, — що дає їм змогу самостійно проаналізувати проблему. Наприклад, оператор може запропонувати нове, більш ефективне налаштування лінії». 

Не всі виробничі проблеми пов’язані з браком майстерності, низькою якістю матеріалів або помилками при різанні. Вони також можуть виникати через дизайн продукту, і тут співпраця між відділом R&D та виробництвом значно покращилася. 

У 2018 році відділ R&D займався лише інноваціями, орієнтуючись на дані та дослідження маркетингу. 

Запровадження посади Головного інженера (ідея Toyota) змінило правила гри. Кожен інженер відповідає за свою лінійку продуктів і працює над: 

• покращенням існуючих продуктів, 

• аналізом цінності для споживача, 

• прогнозуванням майбутніх трендів, 

• детальним розбором продуктів конкурентів (матеріали, рецептура, зовнішній вигляд, смак) 

Це допомагає і вдосконалювати продукти, і готувати нові. 

Мене вражає, як візуально організований простір R&D: стіни завішані інформацією, що допомагає бачити, обговорювати і діяти разом. Інженери можуть чітко викладати свої ідеї, обмінюватися ними та отримувати від команди зворотний зв’язок. 

«Щотижня  детально аналізуємо скарги клієнтів. Якщо проблема повторюється і важлива для споживачів, ми відкриваємо A3т», — пояснює Северін. 

Команда також регулярно ставить під сумнів власні припущення:  3200 співробітників Sodebo беруть участь у сліпих тестах, порівнюючи наші продукти з конкурентами. Це допомагає реально оцінити якість, навчатися і постійно вдосконалюватися. 

Головні інженери також стежать за змінами в очікуваннях споживачів. 

«Передбачати основні тренди дуже важливо, — додає одна з керівниць Sodebo. — Це потрібно не лише для нових продуктів, а й щоб правильно планувати інвестиції у виробництво». 

Такі виклики обговорюються не лише на численних зустрічах керівників та їхнього Виконавчого комітету, а й разом із їхнім Lean-консультантом. 

Щоденні обговорення з менеджерами, щотижневі обговорення в  Obeya та виїзди на виробництво дозволяють консультанту поєднувати широку картину викликів компанії з реальністю на місцях. 

Один із прикладів. Інтеграція сезонних працівників у пікові періоди або нових операторів загалом завжди була великою проблемою.

Кадровий резерв  обмежений, а набір працівників складний. Тому дуже важливо не втратити новачків вже через тиждень через погану інтеграцію. 

Цю повторювану проблему успішно вирішила консультантка. Вона разом із керівниками та менеджерами створила ефективні програми адаптації, які навчали нових співробітників технічним навичкам і стандартам в Dojo класах за TWI підходами. 

Через сім років після впровадження lean-підходу  підтверджують, наскільки Just-in-Time, Obeya та Gemba справді змінили компанію: 

«Одне зрозуміло,  Lean значно покращив нашу здатність виявляти та вирішувати проблеми, які потребують уваги». 

Задоволення від якісно виконаної роботи, обговорення та аналіз помилок, уважне вивчення конкурентів і стабільні команди для ефективної співпраці — усе це сприяє розвитку як компанії, так і її працівників. 

Джерело статті: https://www.planet-lean.com/articles/how-we-are-scaling-craftsmanship