Ремонт і обслуговування авто: швидко та ефективно

Коли востаннє ви здавали авто в сервіс? Скільки довелося чекати? Чи було це швидко і без стресу? Якщо думка про це вже викликає роздратування — ви не одні. 

Як і в багатьох майстернях, ремонт авто часто  хаотичний: постійний шум, заплутані процеси, затримки та стрес для працівників, клієнтів. У Ngami Toyota – Maun (Ботсвана)  прагнули іншого — комфорту для клієнтів і спокою для команди. І з 2013 року впровадили культуру lean‑мислення. 

Тоді майстерня була завалена «роботою у процесі» (WIP): машини простоювали на підйомниках цілий день, більшість з яких була  іноді не готова і до кінця дня. Наші 105 працівників (50 у майстерні) бігали як білки в колесі, а попит постійно зростав. Ми хотіли, щоб клієнти чітко знали час готовності авто, а життя працівників стало простішим. 

Перший крок lean — розділити роботу на передбачувану і непередбачувану.

Так з’явилися два потоки: Зелений потік для швидкого і простого обслуговування та Помаранчевий потік для складних, непередбачуваних робіт. 

Майстерня Ngami першою в країні почала застосовувати принцип «one-piece flow» (потік одиничних виробів) в обслуговуванні та ремонті авто. Особливість нашої роботи — місце розташування з поганими дорогами, багнюкою, пилом і водою. Через це ремонтів у нас значно більше, ніж у стандартного сервісу — приблизно 75 % ремонтів проти 25 % сервісу. Тому традиційний спосіб роботи приносив багато проблем. 

Кожне авто, яке приїжджає до нас, має сервісне завдання і проблему, на яку скаржиться клієнт. Раніше машина ставала на один із наших 13 підйомників, додаткову роботу визначали, але нічого не можна було робити, поки клієнт не давав дозвіл та згоду. Через це багато авто простоювали на підйомнику годинами, зупиняючи роботу інших і створюючи затримки. Ми витрачали багато часу на переміщення автомобілів і очікування. Після введення двох потоків ми вирішили почати попередню діагностику авто. 

Попередня діагностика означає, що ще на етапі прийому авто визначають, чи воно потрапляє в «зелений» або «помаранчевий» потік. Ми добре знаємо наших клієнтів (більшість з них постійні) і користуємося кількома критеріями для визначення помаранчевої роботи: пробіг авто (до 10 000 км зазвичай лише сервіс, а близько 600 000 км — майже напевно потрібен ремонт), спосіб використання (наприклад, Land Cruiser, який возить туристів у джунглях, частіше дає збої) або інформація, яку клієнт дає телефоном чи на місці. 

Автомобілі, які ймовірно потрапляють до помаранчевого потоку, спершу відправляють у спеціальну зону (відділення) в майстерні, де проводять попередню діагностику автомобілів для перевірки проблем (найскладніші та найзатратніші — електрика). Коли проблему виявляють, складають кошторис на додаткові роботи. Ремонт починається лише після підтвердження клієнта. Завдяки цьому авто потрапляє на підйомник лише один раз: поки чекаємо дозволу, ми підбираємо і розміщуємо запчастини у машині, щоб технік міг одразу почати роботу. 

Зараз ми вже до обіду знаємо, які авто зможемо зробити сьогодні, а які доведеться перенести на завтра через очікування підтвердження клієнта. Нова система значно простіша в управлінні і забезпечує швидший сервіс для клієнтів. Продуктивність зросла: тепер можемо обслуговувати до 40 авто на день, а загальні оплачувані години в майстерні зросли на 30 % — приблизно половина цього результату завдяки Зеленому потоку, інша половина — Помаранчевому. 

Хоча Помаранчевий потік обслуговує більшість робіт, Зелений потік також став революційним. Його вплив відчули всі майстерні Halfway Group: наприклад, Ottery Workshop (філія) обслуговує майже 40 авто на день лише через зелений потік. 

Зелений потік призначений для швидких і передбачуваних сервісних робіт, має час такту 15 хвилин і організований у два етапи. Стандартизована робота дозволяє технікам виконувати завдання плавно: вони обходять авто один раз, виконуючи всі операції послідовно (перевірка шин, заміна масла тощо) у найзручніший і логічний спосіб. Мийка працює за тим самим принципом. 

Найбільші зміни, які принесла нова система, стосуються управління часом: тепер ми організовуємо роботу так, як на виробничій лінії на заводі. Будь-які відхилення від норми помітні відразу, тоді як раніше процеси були дуже непередбачувані. Lean дозволив нам вимірювати роботу і, відповідно, її покращувати. Це значно полегшило наше життя — особливо в такому складному середовищі. 

Щоб досягти того рівня, на якому ми зараз, знадобився час. Після впровадження потоків ми одразу зрозуміли: потрібно повністю переробити процес, і робити це треба швидко та недорого. Саме тому в нашій майстерні можна побачити кілька крутих «лайфхаків», які майже нічого не коштували, але мали величезний ефект. 

Багато таких ідей прийшли під час Кайдзен  від наших співробітників: станція для миття рук і деталей зі звичайних матеріалів із будівельного магазину, старі жолоби для зливу масляних фільтрів та пристрій із сантехнічних деталей, який значно скоротив час змащування підшипників коліс. 

Системи для візуалізації, покращення та контролю роботи доводять, який вплив lean може мати на компанію. Яскравий приклад — Діаграма, яка допомагає нам керувати потоком автомобілів, показуючи, яка машина повинна перебувати у якому потоці у будь-який момент дня. 

Невдовзі після впровадження lean стало зрозуміло, що необхідне навчання. Ми прагнули зробити його максимально доступним для всіх, адже в Ngami багато людей з різними рівнями освіти, і ми хотіли, щоб кожен розумів, що відбувається. Для цього ми використовували дві ідеї: пояснювали принципи lean за допомогою ігор і розбивали інформацію на маленькі частини, які легко сприймали співробітники. В процесі ми навчалися разом — і саме це зробило нашу трансформацію успішною. 

Як би банально це не звучало, наші люди — наш найбільший ресурс. Їхня пристрасть і креативність стали справжнім двигуном змін у Ngami. Звісно, зміна поведінки і культури потребувала підтримки керівництва:  наш керівник, вклала багато часу й енергії у зміну ставлення співробітників. Коли lean впроваджувався, ми всі були стурбовані, але вона приділила час кожному, вислуховувала побоювання — і саме тоді все почало змінюватися. 

Наша lean-культура дозволяє Ngami працювати ефективно. Тут люди знають, що помилятися нормально, і що важливо повідомляти про проблеми. Найяскравіший приклад — система Andon: якщо виникає проблема, будь-хто в Ngami може потягнути шнур, щоб менеджери дізналися про перешкоду. Як тільки сигнал отримано, менеджер приходить допомогти, і робота продовжується. Ми всі розуміємо: приховувати проблеми марно — рано чи пізно вони стають некерованими. 

Lean особливо допоміг у ремонті двигунів. Раніше Ngami не справлялася із попитом і передавала частину роботи зовнішнім майстерням. Це негативно впливало на якість: близько 70 % робіт доводилося переробляти, а за п’ять місяців було 27 повторних випадків. Щоб виправити ситуацію, команда створила нову кімнату ремонту двигунів (Engine Room) і впровадила стандартизовану роботу при ремонті двигунів — раніше цей процес був хаотичним і довгим. 

Зараз, коли клієнт звертається зі скаргою, технік спершу проводить базову перевірку або тест-драйв. Якщо проблему не виявлено, двигун знімають і розбирають для детальної перевірки в Engine Room. На цьому етапі ми отримуємо дозвіл клієнта, адже складніші роботи — дорожчі. Важливо, що той самий технік виконує весь процес ремонту двигуна. 

Під час розбирання двигуна технік миє, сушить і вимірює кожну деталь (керуючись посібником з ремонту) і складає список потрібних запчастин. Потім готується кошторис для клієнта. Після отримання дозволу та прибуття деталей — найбільш проблемного етапу процесу — двигун ремонтують. Для зберігання розібраних деталей команда переробила старі бочки для масла у шафи, щоб уникнути плутанини. 

Сьогодні кількість повторних ремонтів зменшилася до одного разу на п’ять місяців, і навіть ті випадки потребують лише невеликих доопрацювань. Без lean і нової Engine Room Ngami просто не змогла б обробляти всі замовлення на ремонт двигунів. 

Згодом відкрили нову філію Ngami у Kasane, щоб клієнтам не доводилося долати 600 км до Maun. Невелика майстерня на старому складі стала прикладом ефективної організації роботи: стандартизовані процеси, контроль за завданнями, ефективний догляд за обладнанням та постійні пропозиції щодо покращень дозволили обслуговувати 15 авто на день лише 12 працівникам. 

Майстерня пропонує обслуговування в день звернення, а кожен день команда оцінює результати та планує наступний через спеціальну дошку контролю. Автомобілі не рухаються назад, а кожна операція відслідковується, що забезпечує плавний хід роботи. 

Секрет успіху  — люди та їхні ідеї.  Завдяки цьому маленька майстерня приносить прибуток і створює міцну основу для подальшого розвитку. 

Джерело статті: https://www.planet-lean.com/articles/halfway-ngami-lean-work-car-repairs